Por que o lucro da sua empresa não vira dinheiro?

No melhor ano de vendas da história sua empresa lucra R$ 300 mil, mas termina com R$ 110 mil a menos no banco. Como isso é possível?

Imagine só: sua empresa fecha o ano com vendas de R$ 4 milhões e lucro líquido de R$ 300 mil — o melhor resultado que ela já teve. Mas o saldo nos bancos caiu de R$ 380 mil para R$ 270 mil, R$ 110 mil a menos!

O que aconteceu? O contador errou e na verdade foi prejuízo? O dinheiro sumiu?

Lucro e o saldo bancário estão corretos, mas comparar os dois diretamente não funciona, é preciso percorrer uma ponte que sai do lucro e chega até o caixa, e por baixo dela passa muita coisa que muda o saldo de caixa.

Para tomar boas decisões na sua empresa você precisa entender essa ponte entre lucro e caixa.

1. Lucro não vem do fluxo de caixa, vem da venda

Quando você emite a nota fiscal, a venda entra no resultado. Naquele instante seu lucro aumentou, mesmo que o cliente só vá pagar em 60 dias. O contrário também vale: quando você compra estoque à vista, o dinheiro sai do caixa, mas nada aparece no resultado (lucro ou prejuízo) porque o estoque só vira custo no dia em que for vendido.

Ou seja: o resultado conta a história do lucro ou prejuízo das operações (compra, produção, venda, distribuição); o caixa conta a história dos pagamentos. As duas histórias têm os mesmos personagens vistos com cronologias diferentes.

Entre uma e outra existe um intervalo. Esse intervalo tem um tamanho em dias e um preço em reais, e é disso que trata o resto deste artigo.

2. Onde o dinheiro ficou

Em setembro, a empresa decidiu fechar o ano vendendo mais. Para isso fez duas coisas que parecem razoáveis para quem quer aumentar vendas:

1. Esticou o prazo para o cliente pagar. A campanha de fim de ano saiu com “compre agora, pague em 90 dias”, contra os 50 dias que a empresa praticava.
2. Reforçou o estoque. Comprou antes e comprou mais, para não perder venda por falta de produto justamente no melhor mês.

E a tática deu certo! As vendas do ano subiram de R$ 3,6 milhões para R$ 4 milhões, e o lucro veio junto.

O problema é que, em 31 de dezembro, boa parte dessa venda ainda era promessa: nota emitida, lucro contabilizado, dinheiro na rua. E o estoque que sobrou da campanha continuava na prateleira.

Comparando o começo e o fim do ano, três contas do balanço se mexeram e chamam atenção:

Conta	Início do ano	Fim do ano	Variação
Clientes a receber	R$ 500 mil	R$ 800 mil	+R$ 300 mil
Estoques	R$ 240 mil	R$ 500 mil	+R$ 260 mil
Fornecedores a pagar	R$ 270 mil	R$ 300 mil	+R$ 30 mil

Cada uma dessas três contas representa uma coisa específica:

• Estoques: o valor de custo (compra) dos produtos, mercadorias e demais materiais que a empresa vende ou utiliza para produzir e entregar o que vende.
• Clientes a receber (ou Contas a receber): as vendas já realizadas a prazo que os clientes ainda não pagaram, porque ainda não venceram.
• Fornecedores a pagar: o que a empresa comprou de seus fornecedores a prazo e precisa pagar no vencimento de cada boleto.

Veja que existe uma sequência: primeiro você compra do fornecedor, que te vende a prazo; a mercadoria vai para o estoque; depois é vendida ao cliente, também a prazo; e o ciclo se fecha quando o cliente te paga e você paga o fornecedor.

É o ciclo Compra → Estoque/Produção → Venda → Recebimento → Pagamento de fornecedores. O trecho que vai da compra da mercadoria até o dinheiro do cliente entrar chama-se Ciclo Operacional. Descontando dele o prazo que o fornecedor te deu, sobra o Ciclo Financeiro — o pedaço que você banca com dinheiro seu.

Quando o ciclo financeiro é positivo, você paga o fornecedor antes de receber do cliente, e a diferença sai do seu bolso ou do banco. Quando é negativo, você recebe antes de pagar — é o caso do supermercado, que vende à vista e paga o fornecedor em 30 dias, e por isso opera sobrando caixa. O da nossa empresa é positivo. E ficou bem mais positivo, o que na verdade é ruim.

Analisando cada conta

Clientes e Estoques consumiram R$ 560 mil a mais do caixa:

1. R$ 300 mil que a empresa vendeu e ainda não recebeu; mais
2. R$ 260 mil de mercadoria comprada que ainda está na prateleira.

É dinheiro, mas dinheiro que só chega ao caixa depois de vender e receber do cliente.

Fornecedores aumentaram o caixa em R$ 30 mil. Aumentar o que você deve ao fornecedor é uma forma de financiamento: ele está bancando parte do seu estoque, de graça: você deixa de gastar na hora em que compra, o que é positivo para o caixa. Só que, desta vez, ele bancou quase nada: o prazo com o fornecedor continuou o mesmo de sempre, e o saldo só subiu porque a empresa comprou mais.

Contas a receber, estoques e fornecedores impactam caixa

Veja que uma hora ou outra tudo terá que ser pago, por isso dizemos que essas três contas acrescentam ou somam ao caixa.

Somando a variação das três contas temos que mais R$ 530 mil deixou de virar dinheiro por estar em contas a receber e em estoques, o que, como vimos, foi provocado pelo aumento do volume de vendas e mudança de prazo aos clientes:

	Valor	Conta
+	R$ 300 mil	Contas a receber
+	R$ 260 mil	Estoques
–	R$ 30 mil	Fornecedores
=	R$ 530 mil	Dinheiro consumido pelo giro

Guarde esse número. Na seção 4 teremos mais detalhes e na seção 5 ele encontra o lucro para saber o que reduziu o caixa.

3. Os ciclos em dias

Antes de falar em reais, vale medir quantos dias duram esses ciclos. Para isso precisamos de três prazos, calculados no início e no fim do ano: Estocagem, Recebimento e Pagamento.

Vendas, compras e prazos médios de giro

O que determina o volume de operações são as Vendas, pois é para poder vender é que são realizadas compras, produção, contratação de empregados e tudo mais. Nesse exemplo consideramos apenas as compras, que aqui são o custo das vendas (CMV):

1. Vendas: de R$ 3,6 milhões (R$ 10.000 por dia) para R$ 4 milhões (R$ 11.111 por dia);
2. Custo das Vendas (CMV): de R$ 2,16 milhões (R$ 6.000 por dia) para R$ 2,4 milhões (R$ 6.667 por dia).
3. Todos os cálculos usam 360 dias/ano.

Agora calculamos os três prazos médios de giro da operação:

Prazo Médio de Estocagem (PME)

Quanto tempo a mercadoria fica no estoque até ser vendida:

• Início do ano: R$ 240 mil ÷ R$ 6.000 por dia = 40 dias
• Fim do ano: R$ 500 mil ÷ R$ 6.667 por dia = 75 dias

Prazo Médio de Recebimento (PMR)

Quanto tempo o cliente demora a pagar.

• Início do ano: R$ 500 mil ÷ R$ 10.000 por dia = 50 dias
• Fim do ano: R$ 800 mil ÷ R$ 11.111 por dia = 72 dias

Na sua empresa, use a receita bruta, com impostos, porque é ela que está dentro do saldo de clientes. Aqui trabalhamos com um número só para não embaralhar o exemplo.

Prazo Médio de Pagamento (PMP)

Quanto tempo você demora a pagar o fornecedor.

• Início do ano: R$ 270 mil ÷ R$ 6.000 por dia = 45 dias
• Fim do ano: R$ 300 mil ÷ R$ 6.667 por dia = 45 dias

O ideal é calcular sobre o total das compras do ano, que inclui mais coisas do que estoque. Para este exemplo ficamos só com as compras de mercadoria, assumindo que o que foi vendido foi tudo o que foi comprado.

Ciclos Operacional e Financeiro

Agora as duas contas que interessam:

Ciclo Operacional = PME + PMR

• Início: 40 + 50 = 90 dias
• Fim: 75 + 72 = 147 dias

Ciclo Financeiro = Ciclo Operacional − PMP

• Início: 90 − 45 = 45 dias
• Fim: 147 − 45 = 102 dias

Análise do que aconteceu com os ciclos

O prazo dos fornecedores não mudou, manteve-se nos mesmos 45 dias. Mudaram os dois prazos que a empresa decidiu mudar — o do cliente, de 50 para 72 dias, e o do estoque, de 40 para 75.

Com isso, o período de dias que a empresa banca sozinha sua operação saiu de 45 para 102 dias, mais que o dobro!

Isso indica que mesmo para um volume de operação com venda maior, os estoques demoraram mais para serem vendidos e ficaram acumulados, e os clientes tiveram mais prazo para pagar e a empresa demorou mais para receber.

Para amenizar esse impacto a empresa poderia ter pedido aos seus fornecedores maiores prazos de pagamento, haja vista ter comprado mais deles.

Tudo isso representa mais dinheiro parado que deixa de entrar no caixa no ano. São cento e dois dias que a empresa passa a financiar sozinha. Guarde esse número também.

4. O ciclo em reais

Dias não pagam conta e com esse número ainda não dá para ter uma ideia do valor que você precisa para financiar o que seu fornecedor não financia. Para saber quanto custa esse intervalo vamos voltar ao balanço para calcular outro valor importante, a Necessidade de Capital de Giro, ou NCG:

Necessidade de Capital de Giro (NCG)

Necessidade de Capital de Giro (NCG) = (Clientes + Estoques) − Fornecedores

• Início do ano: (500 + 240) − 270 = R$ 470 mil
• Fim do ano: (800 + 500) − 300 = R$ 1 milhão

No total são R$ 1 milhão parados dentro da operação. Não é dinheiro perdido nem mal gasto: é dinheiro investido no giro, no ato de funcionar: comprar, estocar, produzir e vender.

Essa NCG cresceu R$ 530 mil no ano (exatamente o consumo líquido que apuramos na seção 2). As duas contas fecham porque são a mesma conta, vista de dois ângulos.

Enquanto a empresa vender o mesmo volume, com os mesmos prazos, esses R$ 1 milhão ficam onde estão e a empresa não precisa de mais dinheiro para financiar seu giro.

5. A ponte entre o lucro e o caixa

Com as peças na mesa, a queda dos R$ 110 mil deixa de ser mistério: se hoje a empresa recebesse e pagasse tudo, ela receberia o lucro líquido sem depreciação, pois depreciação não é saída de dinheiro, pagaria o aumento de estoques e o de contas a receber de clientes, que no final daria o seguinte:

	Valores
Lucro líquido	R$ 300 mil
+ Depreciação (despesa que não é desembolso)	R$ 120 mil
= Caixa gerado pelo resultado	R$ 420 mil
− Aumento da Necessidade de Capital de Giro	−R$ 530 mil
= Variação do caixa	−R$ 110 mil

O resultado final é exatamente a variação do saldo de caixa no ano: −R$ 110 mil.

Três observações sobre essa tabela.

Depreciação é somada de volta porque ela reduziu o lucro sem tirar dinheiro do caixa, mesmo que o equipamento já tenha sido pago ou ainda esteja sendo pago, é despesa e não desembolso.

Os R$ 420 mil são primos do EBITDA, mas não são ele — o EBITDA soma de volta também os juros e os impostos sobre o lucro; aqui só a depreciação voltou.

O giro (NCG) sai porque, ao contrário, ele tirou dinheiro sem passar pelo resultado. Os R$ 530 mil foram para dentro de clientes e estoques, e ainda não voltaram ao caixa.

A leitura final

As operações da empresa geram lucro: vende com margem, cobre as despesas e ainda sobra. Mas o lucro não vira caixa porque decidiram comprar mais estoques e dar mais prazo para os clientes pagarem.

O resultado é confortável por um lado porque a empresa gerou lucro, mas ao mesmo tempo é desconfortável porque a decisão de vender mais no fim do ano prendeu R$ 530 mil que poderiam ter virado dinheiro.

6. O que muda a conta

Se o R$ 1 milhão investido na operação incomoda — e em geral incomoda, porque quase sempre é financiado por banco —, há três alavancas, em ordem de esforço, da menor para a maior, que podem melhorar a situação da sua empresa:

Prazo de recebimento

Reduzir. Cada dia a menos no PMR libera R$ 11.111. Voltar de 72 para os 50 dias de antes devolve cerca de R$ 244 mil ao caixa. É a alavanca mais rápida e a mais negociável: desconto para pagamento antecipado, cobrança com régua, política de crédito por cliente.

Giro de estoque

Acelerar. Cada dia a menos no PME libera R$ 6.667. Voltar de 75 para 40 dias devolve cerca de R$ 233 mil. É mais lento, porque depende de previsão de demanda e de conversa com o fornecedor, mas é onde costuma haver mais gordura.

Prazo com fornecedores

Aumentar. Cada dia a mais no PMP libera R$ 6.667. É a alavanca mais barata no papel e a mais perigosa na prática: esticar prazo sem negociar custa relacionamento e, muitas vezes, preço e atendimento.

7. Separando crescimento de mudança de prazos

Vale separar o que foi crescimento do que foi prazo. Se a empresa tivesse vendido os mesmos R$ 4 milhões mantendo os prazos antigos, a necessidade de giro teria ido a R$ 522 mil. Ou seja, dos R$ 530 mil consumidos:

• R$ 52 mil vieram de vender mais. Esse pedaço é inevitável e é saudável: operação maior pede giro maior.
• R$ 478 mil vieram de esticar o prazo do cliente e deixar o estoque parado mais tempo. Esse pedaço foi decidido.

É por isso que existem empresas que crescem e quebram. Não é vender mais que quebra: é vender mais dando prazo e comprando estoque para bancar essa venda, sem separar dinheiro para atravessar os 102 dias entre pagar e receber. A conta chega muito rápido no caixa, mas no resultado pode demorar e por isso ela surpreende.

A campanha de fim de ano não foi um erro. O erro seria repeti-la no ano que vem com os R$ 270 mil em caixa, que é onde a empresa está agora.

8. Uma última observação

A necessidade de capital de giro calculada pelo balanço é uma fotografia do que já aconteceu. Ela diz o que a empresa precisou, não o que vai precisar.

Se o ano que vem tiver outro volume de vendas, outros prazos ou outro mix de produtos, a conta é outra.

É aí que você precisa da contabilidade gerencial dentro do seu planejamento financeiro. A decisão de esticar o prazo do cliente é boa ou ruim dependendo de uma pergunta que se responde antes da campanha: tem caixa para bancar esse aumento?

Se quiser ver os mesmos cálculos rodando sobre os números da sua empresa, é disso que trata o nosso diagnóstico.